GERENCIA Y VALORES

Los valores, como herramientas o enfoques gerenciales, han venido ocupando un lugar cada vez más relevante en las teorías y prácticas de la administración en los últimos años. Athos y Pascale definen los valores corporativos como “reglas o pautas mediante las cuales una compañía exhorta a sus miembros a tener comportamientos consistentes con su sentido de existencia (orden, seguridad y desarrollo). Son propósitos supremos a los cuales la organización y sus miembros deben dedicar toda su energía”.

Entre las razones que fundamentan la necesidad de otorgarle una importancia relevante a los valores en el plano gerencial se señalan las siguientes:


  • Los valores son los impulsores principales de la actuación de las personas y las organizaciones, son los que otorgan cohesión y sentido de pertenencia y establecen compromisos éticos, entre sus miembros, y de la organización con sus clientes y socios. (Tom Peters).
  • Los modelos de gestión vigentes hasta los años ochenta ya no responden a las nuevas necesidades. La orientación al cliente, las nuevas tecnologías y la inclusión de valores y principios éticos habrán de ser los nuevos puntos de referencia. Ello significa que valores ya existentes a escala personal deben adquirir una nueva dimensión, cuando son aplicados a la actividad de la empresa. (Dolan-García).
  • Nada es más importante que la visión y los valores para determinar lo que sucede en una compañía. Ellos constituyen la base para todas las demás aptitudes y prácticas. (Steiner).
  • Una visión sin valores se asemeja a un viaje sin un mapa de ruta. (Linbeck).
  • Los valores y creencias son el elemento más importante de los tres componentes de la visión (valores, objetivos y metas) en una organización, sugieren pautas de acción sobre como actuar e interactuar para lograr lo que desean. (Quigley).

Al menos en cuatro modelos o enfoques gerenciales de los últimos años aparecen los valores como un componente fundamental. El Modelo de las 7s, el de Comportamiento Organizacional, el Enfoque Estratégico y, mas recientemente, en el de la Dirección por Valores.

El Modelo de las 7s fue formulado por Athos y Pascale, de la firma consultora Mc Kenzie. Su objetivo es facilitar la comprensión de cómo opera una organización y, a partir de esto, identificar cuáles son los aspectos sobre los que debe actuar para lograr los cambios que necesita. Las 7s constituyen lo que los autores consideran como las variables fundamentales del trabajo gerencial en una organización que, en su expresión en inglés, se escriben con “s”. Las tres primeras variables son: estrategia, estructura y sistemas, que se consideran el “hardware” del éxito.

Las cuatro variables restantes constituyen el “software”, que son: estilo, staff (equipo de personas), habilidades (skills) y valores compartidos (shared values) que, en el modelo que presentan estos autores, está en el centro de las restantes variables constituyendo el elemento integrador de todas las demás. Lo presentan como el componente principal porque consideran que toda la organización debe compartir los mismos valores y misiones de trabajo para alcanzar el éxito. “Una organización bien dirigida tiene un propósito que la guía y una escala de valores que todos conocen y practican con orgullo”, afirman Athos y Pascale.

En el “Modelo de Comportamiento Organizacional” se analizan los tres niveles por los que transita el factor humano en una organización que son: el Individuo, el Grupo y el Sistema Organizacional. El individuo constituye el “insumo humano” que, cuando se incorpora a la organización, es portador de: determinados valores y actitudes, habilidades, personalidad, factores de motivación, etc. El individuo se vincula a un grupo a través de la comunicación y, en su interacción con los restantes miembros, recibe la influencia de los demás, del clima laboral, del estilo de liderazgo que predomine, entre otros factores.

El grupo se vincula con el sistema organizacional mediante el liderazgo, ejercido por el jefe del grupo que, a su vez, es influido por la estructura, el diseño de trabajo y ambiente físico, las políticas y prácticas de los recursos humanos, así como por la “cultura organizacional”, uno de cuyos componentes principales son los valores corporativos.

En este modelo, los valores están presentes, en los tres niveles, los que trae el individuo, los que se conforman con la interacción en su grupo y, finalmente, los que caracterizan la cultura de la organización. El resultado final de todo este proceso, desde el punto de vista del factor humano se traduce en cuatro indicadores básicos: productividad, satisfacción laboral, rotación del personal, o ausentismo.

En este modelo los valores se identifican como las convicciones básicas de que un modo específico de conducta es preferible, desde el punto de vista personal o social, a un modo contrario de comportamiento. Las fuentes de los sistemas de valores con los que “entran” los individuos a la organización están influídos por factores como la cultura nacional, influencia de los padres, maestros y amigos y otras influencias del entorno.

Los tipos de valores pueden ser: teóricos, preferencias por un enfoque racional; económicos, enfatizan lo útil y lo práctico; estéticos, preferencias por las formas y armonía; sociales, preferencias por la gente o las relaciones; políticos, enfatizan logro de poder o influencia; religiosos, se refieren a la interpretación del mundo. Otra forma de clasificación de los valores es en: valores terminales, sus portadores se centran en resultados, metas, logros, reconocimientos. Además, los valores instrumentales, centrados en procesos y comportamientos como honradez, responsabilidad, trabajo en equipo.

Los valores con los que “entra” la gente en una organización se manifiestan en sus comportamientos. Cuando la organización los identifica puede utilizarlos en función de sus objetivos, por ejemplo, alguien en quien prevalezcan valores sociales, pueden ser muy útiles para puestos en los que deben relacionarse con la gente, aquellos en los que prevalecen valores económicos, pueden ser más útiles en cargos donde tengan que manejarse recursos.

Con independencia del tipo de valores que prevalezca en los individuos, la conclusión a la que arriba Robbins y otros autores es que “los valores se aprenden, se puede educar a la gente en valores que son necesarios para una organización”. En resumen, que las organizaciones pueden crear las condiciones para que la gente actúe influido por determinados valores que sean consecuentes con lo que se propone la organización. En esto juegan un papel importante, los sistemas de trabajo, de evaluación del desempeño y de liderazgo que prevalezcan.

En el enfoque estratégico, los valores constituyen uno de los componentes principales de las formulaciones estratégicas de la organización que incluyen: La Identidad, que define quiénes somos; la Visión, adónde queremos llegar o a qué aspiramos; la Misión, que precisa en que negocio estamos, cuál es nuestra razón de ser, qué nos distingue; los Objetivos, los resultados que nos proponemos alcanzar en un período determinado. Finalmente, los Valores precisan los comportamientos que deben caracterizar a los miembros de la organización.

En el plano estratégico, los “valores compartidos” son los enunciados esenciales para la realización de la misión y la visión que se ha propuesto la organización, son los que deben guiar e inspirar las conductas de los miembros de la organización, los que sirven como mecanismo de autocontrol y cauce estratégico para la puesta en marcha de la misión y la visión. Los objetivos precisan “qué resultados debemos tener”, mientras que los valores precisan “cómo debemos lograrlo”, las conductas y comportamientos que deben identificarnos.

¿Para qué sirven los valores como parte de la estrategia de la organización?. Según los especialistas:


  • Sirven de guía, de orientación, a sus miembros sobre como deben comportarse.
  • Fortalecen la cohesión de sus miembros y protegen a la organización de amenazas externas.
  • Sirven de mecanismo de autogobierno, por el que se orientan los miembros de la organización para valorar cómo estamos haciendo las cosas.
  • Se utilizan para la selección y evaluación del personal.
  • Dan coherencia y “alma” (sentimientos) a la organización.



Entre los valores que, según investigadores, caracterizan a empresas exitosas se encuentran: brindar a los clientes calidad y servicios óptimos; considerar a su gente como el recurso mas valioso; apoyar la creatividad y la innovación; compartir información y trabajar en equipo; trato justo para todos; premiar los resultados relevantes; respeto y comunicación entre todos.

El enfoque en el que los valores, como herramienta gerencial, adquiere mas relevancia es en la Dirección por Valores, formulada inicialmente por Dolan (canadiense) y García (español) que la definen como “una nueva herramienta de liderazgo estratégico que se basa en valores y pretende introducir la dimensión de la persona dentro del pensamiento directivo en la práctica diaria, que constituye una importantísima fuente de ventaja competitiva”.

Para estos autores, los valores son los principales impulsores o motivadores, mientras que la utilidad es la recompensa. En las empresas lucrativas, dan sentido de pertenencia, posibilitan la integración y cohesión de sus miembros, además de proyectar una imagen y crear un ambiente humano y de compromiso en las organizaciones.

Los objetivos de este enfoque son: simplificar, que significa integrar la complejidad organizativa en conceptos comprensibles para todos; orientar, para encauzar la visión estratégica; finalmente, comprometer, integrando la dirección estratégica con la política sobre los recursos humanos.

Para la exposición de este enfoque, sus autores, analizan una secuencia que parte de las creencias, que son las que generan los valores, que se convierten en normas, actitudes, conductas y, finalmente, se traducen en resultados. A diferencia de otros enfoques comentados, en este caso se propone un proceso de puesta en marcha que incluye como etapas principales: compromiso para asignar recursos, formulación de valores, precisión de objetivos, desarrollo de políticas de personal y lo que denominan mantenimiento, que se refiere al monitoreo y aseguramiento.

Al igual que Robbins, estos autores consideran que las organizaciones pueden jugar un papel importante en la creación de nuevos valores en la gente. Para esto, los jefes pueden valerse de muchas herramientas, considerando que las mas importantes son: la creación de una visión motivadora, saber escuchar a la gente, la comunicación efectiva, educarlas con el ejemplo, promover formas de comportamiento que, con su reiteración, se conviertan en hábitos.

Quigley ofrece los siguientes “consejos para los líderes” para el trabajo con los valores.


  • Comparta la definición de sus valores. No existe mejor manera de asegurar el sentido de pertenencia y compromiso que la participación.
  • Si fuera necesario, modifique sus valores. Ellos deben ser una fuente de estabilidad en un mundo que cambia con tanta rapidez.
  • El sentido de los valores es conmover el corazón, no cerrar la mente. Mantenga una actitud abierta a los valores importantes de su gente.
  • Otorgue a los valores la importancia que da a las cifras. Recuerde que todas las personas comprenden los valores, pero no todas comprenden las cifras.
  • Exprese sus valores en forma explicita y breve, su gente no tendrá dificultad alguna en recordarlos y transformarlos en acción con mayor facilidad.
  • La comprobación de sus valores radica en el efecto que ellos tienen en sus actuaciones en el sitio de trabajo.


En procesos de consultoría que hemos realizado en diferentes tipos de organizaciones, sobre procesos estratégicos, programas de cambio, o introducción de los valores, hemos llegado a las siguientes conclusiones.


  1. No basta con “enunciar” los valores, es imprescindible que se haga una breve definición que sea compartida por todos. La “atención al cliente” puede no ser interpretada de la misma forma por cada uno.
  2. Para que los valores “operen” como instrumento de cohesión y dirección es necesario que se definan cuáles son las “conductas observables” a través de las cuales se comprobará que se están aplicando los valores que se han definido.
  3. Los valores definidos deben ser utilizados en la selección del personal, en la evaluación y en las recompensas.
  4. Los jefes deben ser “modelos”, ejemplos en el cumplimiento de los valores.


Si no se cumplen estas condiciones, los valores se limitarán a una proposición de buenos deseos.